工作中，你有没有过这样的感触：

 

1、XX现象已经反映了好几天了，怎么不见有人反馈呢？

 

2、XX事件解决方法大家都知道，可是没有人愿意解决，我也一直推不动。

 

3、这个不良现象到底是什么，为什么现在查到的和当时得知的不一样呢？

 

4、都已经让XX部门全检了，怎么又发现不良了呢？

 

5、这个不良一直反复发生，XX部门根本解决不掉！

 

6、XX不良记得已经解决了呀，怎么还在发生呢？

 

7、原来XX以前处理过这个问题，我们去看看他们怎么处理的。

 

8、每天都在被各种各样的异常翻来覆去的折腾，根本没有时间好好整理报告！

 

 

对于解决工厂中存在的问题，尤其在面对重大不良时，8D是一个很有用的工具，它能建立一个体系，让整个团队共享信息，并引导团队提供解决问题的方法。

 

 

【8D即问题解决8步法，最早是福特公司使用的经典质量问题分析手法，8D方法由8个步骤和1个准备步骤组成，客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。主要用于汽车及类似加工行业的问题解决方法。】

 

 

8D方法应用流程

↓↓↓

 

8D适用范围

 

该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；

8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标；

8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；

亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；

面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法；

8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，现已成为零散制造行业（特别是汽车零部件企业）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。

 

8D的具体实施步骤

 

D1

组建问题解决团队

 

8D原名就是叫团队导向问题解决步骤，8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间且拥有职权及技能的人士组成，必须指定一名8D团队组长。

 

不具备以上条件的8D是失败的8D，它没法在你需要资源解决问题时提供帮助。若一个体系出现了质量异常，绝非单一部门职能失效，否则整个体系需要重新进行完善。

 

8D团队的角色构成：

 

 

8D负责人：作为8D项目支持者的身份参与8D项目。没有负责人的签字8D报告不能进行关闭审批。

 

8D组长：负责8D全过程的进行直至问题解决、8D项目关闭

 

8D组员：在组长的协调下利用自身知识与技能参与8D问题的解决

 

 

D1的常见性错误：

 

选择的8D团队成员对涉及问题没有相关知识或认识；

只有一两个人实施8D过程。

 

D2

描述问题

 

以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，将所遭遇的问题，以量化的方式，明确出所涉及的人、事、时、地、为何、如何、多少。

 

如何进行问题描述？

 

要找到问题的根源而不是表现症状的简单描述；要定义问题的边界（不要将问题范围扩大到不可控的范围之外）

 

5W2H方法

 

Who~谁发现的问题？

When~什么时间发现的问题？

Where~在何处发现的问题？

What~有什么问题发生？

Why~为何问题此时发生？

 

How~问题如何发生？

Howmany~问题发生的程度（多大？范围？比例？）

 

 

D2的常见性错误：

 

针对表象而不是针对真正的问题进行描述；

对问题的根本原因做过早的假设。

 

D3

开发临时性控制措施

 

定义、验证和执行临时控制行动，保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部客户隔离。

 

采用ICA作为暂时性的问题解决对策

 

开发ICA：

 

-保护问题可能的相关角色免受问题的影响：隔离问题

 

-争取时间让8D团队找到问题的根本原因：在根本性解决措施出台之前防范问题的重复发生

 

-ICA将执行到根本性解决措施(PCA) 采用为止

 

 

D4

确定问题根本原因

 

寻真因如求医问诊，误诊或诊断不全，后患无穷。确定根本原因的主要工具：

 

反复提问：

 

 

故障树：

 

 

鱼骨图：

 

 

D5

定义并验证根本性解决措施

 

当根本原因找出后，长期对策往往应运而生，但是如何针对性的制定最佳改善对策，以避免问题再发，仍需要整个团队讨论决议。

 

值得注意的是，一个原因可能有几条措施，同步实施时需要保障解决最根本问题的措施务必被贯彻落实。

 

选择PCA

 

-PCA是消除问题根本原因的行动

 

-提出PCA执行期望得到的最终结果

 

-确定PCA选择标准~防止问题再现是最低标准

 

-可能的PCA方案分析~成本、时间、阻力等

 

D6

确认与实施根本性解决措施

 

长期对策可以改善或监控不良现象，是亡羊补牢的纠正措施；而预防再发着重于消除潜在的不合格或者发生趋势变化的原因，属未雨绸缪的改善方法。

 

预防再发时，我们一般需要考虑几个方面：

 

1.平行展开（举一反三）

 

针对相同的工艺、方法、材料或设备方面进行同等风险评估（FMEA）

 

2.流程完善

 

从流程面管控，多道审核或趋势预警，在问题爆发前发现。

 

3.防呆措施

 

自技术层面可彻底解除不良的防呆措施。

 

不建议采用类似如下效果确认：

 

培训完成

纠正措施已完成

可疑问题产品全部检查完

 

D7

预防类似问题的重复发生

 

改善措施定义完成后，应长期监控从员工反馈、数据分析、现场确认等方面查核措施执行力及有效性。最常用也最有效的方法即为改善前后不良率对比。

 

一旦确认措施有效，必须进行文件标准化。标准化是把企业所积累的技术、经验，通过文件的方式进行规范。

 

标准化的结案应为形成文件编号并上传系统，且对应岗位员工完成相关培训。

 

什么是预防再发生？

 

预防再发生是指防止当前问题、相似问题再次发生

问题解决标准化

 

解决问题4步骤：

 

1. 解决问题

2. 修改相关程序文件

3. 相关人员培训

4. 相关问题追溯

 

 

D8

8D过程总结

 

恭贺小组的每一成员，问题解决完成，对小组成员的努力予以肯定。

 

8D项目正式关闭

文件定案和存档

记录过程中学到的教训

提交8D问题分析报告