ERP流程管理与优化是ERP项目中的核心环节，也是ERP项目的关键所在。ERP的流程优化做到什么样的阶段才成功？个人认为，企业流程的改善是没有终点的，其是一个持续完善的过程。不过，从单个流程来看，ERP流程管理大致可以分为三个层次。

 

ERP流程管理的流程僵化阶段

 

       ERP流程管理的流程僵化阶段，是指ERP项目刚上线时，所采取的一种策略，为了能够保证项目及时上线，在刚开始流程重组的时候，把相关的流程先确定下来，不管这个流程是否符合企业，在没有更好的流程之前，就下按这个流程来。我在实施ERP的时候，没到流程重组这个环节，我手上会有两份资料。一是客户企业现在在使用的作业流程，二是我们ERP系统所提倡的标准化。先让自己去讨论，流程该怎么走；当他们讨论不能一致时，那就先按系统所提供的参考流程来走。即使客户认为自己的流程更加合理，但是，若是超过了系统提供的参考流程的底线，即需要改变ERP系统主干流程才能够实现，则用户的流程也要往旁边站一站。

 

ERP流程管理在流程僵化阶段，遇到最大的有两大障碍。

 

       1、ERP流程管理在客户流程梳理永无休止。

 

       客户流程重组在ERP项目中，所占的比重是非常大的，有时候甚至占到项目周期的一半以上。虽然说，企业业务流程重组对于ERP项目至关重要，但是，为了保障其项目能够按时上线，流程重组的工作也不能永无休止的进行下去，要有一个截至的时刻。

 

       所以，为了保障业务流程重组能够有序的展开，我会了客户分配任务。如这个流程重组工作在15天内要完成，那根据企业流程的数量及。。所采取的ERP模块的多少，再把流程的数量分摊到每天、每个流程讨论会议。每天必须要今天确定的流程通知我。若在会议上不能达成一致的流程，我们就先僵化，先按系统流程来走。

 

       当然，这项工作要先跟企业领导层沟通，让他们认同这个做法。

 

       2、客户想把手工流程一成不变的搬到ERP系统中去。

 

       在客户流程僵化阶段，另一个障碍就是用户想把手工流程一层不变的搬到现在的ERP中去。用户偏执的认为，ERP系统的流程必须适应用户的流程。但是，我们顾问的意见是要用ERP的流程来规范用户现在的手工流程。而且，这是一个原则问题，是ERP项目得以实施的最重要的一个原则。为了顺利达到这个目标，靠顾问的力量是不够的，重要的是说服企业一把手，能够得到其的支持与理解。所以，在ERP理论培训时，我会跟企业的高层领导重点沟通这方面的问题。

 

       ERP流程管理的流程僵化不是终点。我们之所以在ERP项目实施初始，强调对现有流程执行僵化处理，是由多方面考虑的。

 

       一是用户以前都是手业，流程比较自由，没有标准化流程的概念，现在，我们前期通过流程僵化，强迫用户在平时工作中，要按条条框框办事情，迫使用户接受流程标准化作业的观念。二是为了保障项目能够及时上线，能够尽快显现出ERP项目的效益。等到项目上线，用户开始接受系统后，我们再来根据企业的实际情况，来对流程进行优化。

 

ERP流程管理的流程逐步优化、标准化

 

       流程优化是指我们对于前期僵化的流程，根据ERP上线后的情况，进行逐步的调整，直至其符合企业的实际业务操作。

 

       流程优化时，我们的重点往往是放在一些部门之间的结合点上及一些意外事件的处理之上。有人常说，系统是死的，人是活的。想用这个借口，来为自己不愿意走标准化作业的路子开拓。其实，标准化作业是企业发展的主流、必然趋势。

 

       ERP流程管理在这个环节，我们要注意：

 

       在这个环节，是企业用户自己主导的。因为ERP系统上线后，实施往往已经推出了的ERP舞台，所以，ERP系统的相关调整工作，要用户自己完成。实施顾问最多在旁边指导一下而已。这就要求在ERP实施的时候，企业要开始培养自己内部的实施顾问。天下无不散之筵席，实施顾问迟早要撤离企业的。为了ERP系统能够在企业中持续发展，企业越早有这个打算，越好。

 

       逐步优化、标准化是由个过程的，流程的优化不可能一步到位。新的流程出来，企业需要测试、，这需要一个过程；而且，解决某个问题，有时候也不能一步到位，需要一步步来，如解决应付帐款不准确的问题，其有众多影响因素，价格不准、数量不准、税率不准等等都回影响到这个应付帐款的管理流程。我们若想着一天就把这些问题都解决了，那有点天方夜谭。我们要做的是一天、甚至一个星期消灭一个问题，直到把所有的问题都解决了。

 

       流程优化要注意主次有别。流程有千千万万，企业不可能一天就把这些流程全部优化了。企业在优化现有的流程时，要有计划。我一般建议企业先把所有的管理流程一一的列出来，然后，按其重要性、发生的频率及企业的特殊情况进行排序。然后，再按照排序的先后，对流程进行优化。如此，用户看到流程优化对自己起到的作用越大，就会自然而然的支持流程优化的工作了。

 

流程标准化阶段

 

       实现流程的标准化作业，是ERP流程管理的最高境界，也是，我们根企业共同追求的目标。流程标准化的重要性，相信不用我来说，大家也都深有体会。现在我们要解决的问题是，如何来实现流程的标准化，哪些因素在阻碍着流程的标准化作业?

 

       1、在企业管理中，意外事件频发。

 

       标准作业流程至所以在企业中得不到推广，最大的障碍就是企业管理中，时常会出现意外事件。如在生产中，突然发现断料或者发现原材料不良;销售订单突然客户通知变更数量或者包装方式;财务突然资金告急推出供应商付款等等。我在实施项目过程中，用户老是意外事故太多，无法一一按照流程来处理。

 

       其实呢，不完全是如此。因为意外事故第一次发生是意外事故，第二次发生就不是意外事故了。所以，即使我们在流程管理中，遇到了意外事件，我们也要针对这意外事件想出预防措施及应对的流程，如此，下次再发生类似的事件时，我们就可以按标准流程来处理了。最怕的就是，发生意外事件后，企业没有总结，那么企业永远不会有标准流程来应付这意外事件了;下次遇到这种事件时，企业用户照样会手忙脚乱。

 

       所以，企业在日常管理过程中，发现么某个作业没有标准作业规范，则要及时制定出来。长久下去，流程制作细了，涉及范围广了，那企业的任何作业都会有对应的标准作业规范，企业就实现了标准作业化管理了。

 

       2、组织结构的调整。

 

       组织结构的调整，涉及到审批权限的调整，所以，必然会引起流程的走向。

 

       我刚开始在企业中作项目负责人的时候，企业在两年之间，因为各种原因，多次调整企业的组织结构，频率多大4次。第一次是因为副总的离职，撤销了副总的职位，以后涉及到副总的审批权限调整为总经理与财务总监审批;第二次是把采购部门从厂长下面调整到财务总监下面，有财务总监直接管辖采购;第三次是人事部门也从厂长那边脱离出来，跟行政部门合并，成立了行政人事部;第四次销售部门分裂，变为了业务部与物流部两个部门，业务部归总经理管，物流部归厂长管。这四次组织结构的变动，对于ERP的标准作业影响很大。因为这个部门的调整，直接影响到了流程怎么走、各个单据有谁审核的问题。为了达到说写做一致，企业流程操作跟标准作业规范一致，每次调整，我都需要整整加班一个星期，才能调整相关的作业规范，调整审核权限的分配，然后再把相关的作业规范发给各个员工。

 

       可见，组织结构的调整，虽然对标准作业的影响非常大，但是，不时致命的，他的调整，比起前面两个环节来说，是轻松多了。只是有的企业用户比较懒，组织结构调整后，相关的作业规范没有随之调整，从而使得说的一套，做的又是另外一套了。

 

       其实呢，我个人认为，流程管理的标准化是企业管理比较高的境界了。无声胜有声，企业在遇到问题时，不用再开大会小会了，只要把流程、制度拿出来，一一对照一下，就知道该如何处理了。这就使法治，或者叫做默契，团队之间的默契。所以，默契是靠教育出来的、靠培养出来的。