ERP成功实施的因素有很多，而且这些影响因素不是孤立存在的。总体来讲，影响企业ERP成功的关键因素蕴含在项目的全过程，包括前期的选型、中间的实施和后期的运维三个阶段。

 

1、引入ERP的动机直接决定能否实施成功

 

企业实施ERP的动机表明为什么进行ERP建设，实施ERP的目的是什么？有的企业实施ERP源于外部竞争的压力，或是企业内在成长的要求，由问题倒逼所致，这类企业有痛切的感受和明确的目标，实施工作自然做得扎实。

 

然而，有的企业实施ERP是攀比跟风或形象工程，也有的企业是为了套取政府专项支持资金。这类企业实施ERP压根就没想去提高管理水平，解决企业的实际问题，只是走形式、做样子，ERP自然是空架子。

 

有什么样的动机就有什么样的行动，有什么样的行动就会有什么样的结果。企业ERP建设的动机，或者说企业决策者花钱做ERP项目的真实目的，决定了ERP应用的效果。

 

2、成功选型是ERP成功的第一步

 

ERP厂商不是一次交易的对象，而是企业相伴成长的伙伴。企业选型面对的是若干ERP厂家训练有素的销售精英，难免斗智斗勇，几番厮杀。

 

如何保证招投标工作不走过场，避免选型人员徇私舞弊，专业、正派的项目经理人选至关重要。另外，建立联席会议制度，设计评价指标体系，集体决策和量化分析也是降低个人因素影响的常用做法。

 

选型时重点考察ERP厂家公司实力、产品匹配度、行业实施经验、性价比、售后服务等几个方面。当然，这仅仅是从技术层面把控ERP选型，企业在实际选型中要考虑的因素还很多。

 

有的企业选择ERP身不由己，不得不考虑政府部门、上级单位、客户的推荐或指派，这是另外一种情况，不在本文探讨的范围。在中国这样的人情社会中，技术以外的因素往往会左右最终决策。

 

选对ERP有助于实施成功，但不能说没选到最优的ERP就一定实施失败。ERP对于企业来说同样是没有最好的，只有相对更合适。很多时候理想状态下的“最优”是不存在的。

 

总之，ERP选型没有标准套路，没有不变的模式，企业最后选择谁必定是在信息不完全对称，时间、资金等资源存在约束的情况下，各种力量博弈、利益平衡之后的结果。

 

3、科学组织实施是ERP成功的关键

 

每个ERP项目千差万别(项目具有独特性)，但决定项目成败有其内在规律。企业信息化建设有个公认的等式：

 

成功实施ERP=合适的软件+有基础的企业+精心的实施

 

要成功实施ERP，客户企业要具备一定的基础，包括管理、人才及相应的硬件设施等。ERP成功应用需要合适企业的软件平台，软件不但能较好地满足企业目前的业务需要，而且有灵活性和扩展性。除此之外，实施工作精心组织，科学管理，才能保证ERP项目成功上线。

 

在企业信息化过程中，风险最大最不能把控的部分不在软件本身，而是在实施过程。越是规模大、业务复杂多变的企业，这样的情况越是突出。这也是为什么像SAP这样的ERP厂家只做产品，产业链伙伴做实施交付的根本原因。

 

ERP项目必须用项目管理的方法和思路去规范和管理项目实施过程。项目管理实践中同时蕴含了技术和管理，有规律也有技巧。项目经理不仅仅要能做事，还要会做人。

 

 技术因素   ERP实施是一项知识与技能专业化很强的工作，要求具有丰富的行业及实施经验的专业顾问遵循实施方法论要求，辅导客户企业进行实施，并最终在质量、进度和成本等因素的约束下实现项目目标。

 

实施中的技术因素主要包括：切实可行的实施方案，适当的业务流程改善，防止过度客户化开发，避免需求蔓延，提前考虑系统间集成，确保基础数据质量，注重上线前的模拟测试等方面。

 

 组织因素   企业和ERP厂商的顾问一同组成项目实施团队，按照项目管理方法和要求，科学周密地组织项目实施。

 

要提高ERP实施的成功率，项目团队要能够准确理解和贯彻企业战略和领导意图，特别是企业最高管理层要亲自参与和领导项目实施，强化组织领导，以身作则，率先垂范，激励和带领团队做好实施工作。

 

ERP实施是一个知识转移过程，也是工作方式转变的过程，因此，宣传培训、沟通激励和知识管理工作就显得尤为重要。

 

 环境因素   ERP取得成功需要有合适的土壤和空气，这就是实施中的环境因素。我国制造型企业早期野蛮生长，长期以来具有较重的人治化色彩，管理方式粗放、随意，流程意识、规则意识不强，这对ERP推行是个严峻的挑战。

 

所以我们不但要关注国情和行业特殊要求这个大环境，还要关注企业自身这个小环境。

 

优秀的项目经理在面对企业复杂的公司政治时，要善于与支持项目的人建立同盟，并肩战斗，孤立项目的反对者，并努力为处于两端的双方创造双赢的效果。

 

4、有效运维保障ERP持续成功

 

系统上线并不是项目结束，而是标志项目从实施阶段进入运维阶段。

 

重实施、轻运维，重上线、轻服务是导致ERP失败的一大因素。实践表明，系统上线初期是项目能否最终成功的关键时期，这个时期实施人员疲惫至极，容易松懈，然而各类问题却接踵而至，如果没有得到及时有效的处理，则前功尽弃。

 

软件即服务，运维工作就是通过不断的持续优化服务，帮助企业解决关键业务问题，保障系统安全稳定运行。企业自身也要建立一套运维体系，培养自己的运维人员，企业内部运维人员要和厂商服务团队一道，对系统进行持续优化，提高系统运行质量和效率。

 

企业ERP建设需要持续投入，不断优化。系统运维阶段不能只注重短期利益而减少或停止投资，比如技术支持、软件升级和加购、硬件更新换代、不间断的人员培训、管理优化等等。

 

制造型企业数据量大，对系统的安全性、稳定性和效率要求高，建立一套完备的数据备份、恢复和灾难防范机制，预防和规避数据安全风险显得尤为重要。ERP的效益一定是在持续的应用和优化中逐步释放的。

 

ERP项目的成功是上述诸多因素共同作用的结果，然而任何一个因素的缺失都可能牵一发而动全身，导致项目失败。ERP只是工具，管理和应用还是靠人。

 

归根到底，ERP系统的成败，人是决定因素。只有正确处理好人、技术、管理三者的协调关系，只有认真研究和总结企业实施ERP的经验和教训，才能让更多的企业在信息化建设中找准规律、少走弯路，ERP成功率才能大大提高。